一、量化考核的優(yōu)缺點？

量化考核的優(yōu)點是可以使考核內(nèi)容更細致，方法更科學，用得分作出評價。缺點是操作比較繁瑣，難度比較大。

有的工作項目適合量化考核，有的工作項目不適合量化，所以在考核中，要根據(jù)實際需要制定考核方案，當然，能利用量化考核的，盡量利用化考核，這樣可以使考核結(jié)果更科學合理

二、客服的考核標準有哪些？

淘寶客服分為售前客服和售后客服，不同的客服，考核標準也是不一樣的。一、售前客服： 售前客服是跟客戶接觸的最前線，售前客服的素質(zhì)和水準，往往可以左右成交及客單價。 服務得分占35% 轉(zhuǎn)化率占30% 客單價/客件數(shù)占20% 接待客戶量占10% 　退款率占5%二、售后客服： 售后客服有區(qū)別于售前客服，他們沒有銷售目標，主要處理的是物流查詢、退換貨和評價處理的工作 服務得分占40% 解決率占40% 接待客戶數(shù)占20%

三、績效考核和量化考核的區(qū)別？

績效考核與量化考核的區(qū)別如下：

1、概念不同

績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估，并運用評估的結(jié)果對員工將來的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。

而量化考核是一種績效評價體系,當時該計劃的目的，在于找出超越傳統(tǒng)以財務量度為主的績效評價模式。

2、考核內(nèi)容不同

量化考核的設計包括四個方面：財務角度、顧客角度、內(nèi)部經(jīng)營流程、學習和成長。這幾個角度分別代表企業(yè)三個主要的利益相關者：股東、顧客、員工每個角度的重要性取決于角度的本身和指標的選擇是否與公司戰(zhàn)略相一致。其中每一個方面，都有其核心內(nèi)容：

而績效考核內(nèi)容分為主管考評、自我考評、同事考評和下屬考評。 即“360度考評方法”。

3、作用不同

量化考核的作用是使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評估的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實施的工具，讓領導者擁有了全面的統(tǒng)籌戰(zhàn)略、人員、流程和執(zhí)行四個關鍵因素的管理工具。使得領導者擁有了可以平衡長期和短期、內(nèi)部和外部，確保持續(xù)發(fā)展的管理工具。

而績效考核是促進企業(yè)與員工的共同成長。通過考核發(fā)現(xiàn)問題、改進問題，找到差距進行提升，最后達到雙贏?？冃Э己说膽弥攸c在薪酬和績效的結(jié)合上。薪酬與績效在人力資源管理中，是兩個密不可分的環(huán)節(jié)。

在設定薪酬時，一般已將薪酬分解為固定工資和績效工資，績效工資正是通過績效予以體現(xiàn)，而對員工進行績效考核也必須要表現(xiàn)在薪酬上，否則績效和薪酬都失去了激勵的作用。

4、考核時間不同

量化考核指對被考評者的出勤情況、產(chǎn)量和質(zhì)量實績、平時的工作行為所作的經(jīng)常性考評；

而績效考核指按照一定的固定周期所進行的考評，如年度考評、季度考評等。

四、量化考核同績效考核的區(qū)別？

合易認為：績效考核和績效考評經(jīng)常是被混為一談的，但其實二者還是有差別的?？冃Э己烁鼜娬{(diào)的是考核，而績效考評可以理解為考核+評估，考核與評估的核心對象不同，周期也不一樣：

1、 考核的是過去的成果，目標業(yè)績，比如常見的用KPI、CPI、BSC的指標，而評估的是素質(zhì)能力或崗位勝任力

2、 考核著眼于過去，是對過去已實現(xiàn)的成果進行量化、成果化的反映； 評估著眼于未來，對現(xiàn)在的能力與素質(zhì)進行評估，同時通過評估標準提出未來要達到的要求，更關注能力的提高和素質(zhì)的挖掘

3、 考核主要以數(shù)據(jù)、目標為導向；評估主要以行為表現(xiàn)、標準化為導向

4、 考核可以每季度做，每月做，甚至每周做，周期較短；評估的周期一般為半年或一年

績效考評將績效考核與能力評估結(jié)合起來，能夠更全面的衡量一個人的工作成果、工作表現(xiàn)

五、網(wǎng)絡公司的客服工作量化考核的標準？

在線客服人員的考核標準主要有：客服在線時間，客戶瀏覽網(wǎng)頁總數(shù)，客戶注冊人數(shù)，客服網(wǎng)上交流時間；如果是銷售產(chǎn)品的話，就主要考核銷售量了。

六、成本控制有哪些考核標準？

成本考核要求責任者對所控制的成本負責，同時與獎懲制度相結(jié)合，凋動各級、各部門、每位員工降低成本的積極性。

成本考核要求按成本責任單位進行成本核算與分析，若要具有較高的成本計劃水平、成本核算水平和成本分析水平，關鍵問題之一在于成本考核指標的制定。

企業(yè)產(chǎn)品的計劃成本或目標成本制定完成后，應進行歸口分級管理，層層分解至每一個有關部門和人員，明確其經(jīng)濟責任與經(jīng)濟利益，定期考核兌現(xiàn)。

從成本考核的指標上看，包括價值指標、實物指標、數(shù)量指標、質(zhì)量指標、單項指標、綜合指標等。

七、績效考核有哪些標準？

　　一、考核原則　　1．業(yè)績考核（定量）+行為考核（定性）?！　?．定量做到嚴格以公司收入業(yè)績?yōu)闃藴?，定性做到公平客觀。　　3．考核結(jié)果與員工收入掛鉤。　　二、考核標準　　1．銷售人員業(yè)績考核標準為公司當月的營業(yè)收入指標和目標，公司將會每季度調(diào)整一次?！　?．銷售人員行為考核標準。　?。?）執(zhí)行遵守公司各項工作制度、考勤制度、保密制度和其他公司規(guī)定的行為表現(xiàn)?！　。?）履行本部門工作的行為表現(xiàn)?！　。?）完成工作任務的行為表現(xiàn)?！　。?）遵守國家法律法規(guī)、社會公德的行為表現(xiàn)?！　。?）其他。

八、行政管理部怎樣量化績效考核標準？

公司行政管理考核量化目標有：

1. 制度建設：按照年度計劃完成有關管理制度的制訂與修訂工作，完成率100%。

2. 制度執(zhí)行：對有關管理制度的執(zhí)行進行監(jiān)督、檢查和指導，高層主管對管理制度執(zhí)行的滿意率達到××%以上。

3.文件起草：按照高層主管要求的時間和內(nèi)容起草各種文件、請示、報告和通知等材料，完成率100%；差錯率為0；高層主管滿意率達到××%以上 。

4.會議記錄：要求各種會議均有記錄，記錄格式規(guī)范，記錄內(nèi)容真實無遺漏，完成率100%；差錯率控制在×%以內(nèi)。

5.稿件校核：各種上報文件和材料的校核、編號、上報、抄報以及送發(fā)單位名稱的差錯率為0。

6.文件傳遞：按照各種文件傳遞時間要求，完成文件傳閱工作，完成率100%；差錯率為0。

7.檔案資料管理：各種會議資料、規(guī)章制度及有關需要存檔資料，在規(guī)定時間內(nèi)存檔，完成率100%；歸檔資料的完整率100%；差錯率為0。

九、公司行政管理部考核量化哪些指標？

公司行政管理部考核量化指標：

1、以戰(zhàn)略為導向的指標設計

績效考核不堅持戰(zhàn)略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略，這也就是大寶提到的公司適不適合這樣的考核。績效考核的導向性是通過績效指標來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導向的績效指標的設計來實現(xiàn)。

2、以工作分析為基礎的指標設計

工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，是設計績效考核指標的基礎依據(jù)。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素;

3、綜合業(yè)務流程進行績效考核指標設計

以戰(zhàn)略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業(yè)都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即:綜合工作流程來設計考核指標?？冃Э己酥笜吮仨殢牧鞒讨腥グ盐铡８鶕?jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優(yōu)化或重組。

拓展資料

制定原則

績效考核指標的設定必須符合SMART原則:

1、S:(Specific)

S:(Specific) ------明確的、具體的，指標要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準確的理解目標;

2、M:(Measurable)

M:(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標、考核指標更要量化，比較好、還不錯這種詞都不具備可量化性，將導致標準的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒有數(shù)字化的指標，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;

3、A:(Attainable)

A:(Attainable)-----可實現(xiàn)的，目標、考核指標，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過高也不偏低。比如對銷售經(jīng)理的考核，去年銷售收入2000萬，今年要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個完全不具備可實現(xiàn)性的指標。指標的目標值設定應是結(jié)合個人的情況、崗位的情況、過往歷史的情況來設定的;

4、R:(Relevant)

R:(Relevant) ------實際性的、現(xiàn)實性的，而不是假設性的?，F(xiàn)實性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實實在在的;

5、T:(Time bound)

T:(Time bound)-----有時限性的，目標、指標都是要有時限性，要在規(guī)定的時間內(nèi)完成，時間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬的銷售額，單單這么要求是沒有意義的，必須規(guī)定在多長時間內(nèi)完成2000萬的銷售額，這樣才有意義。

十、績效考核表如何標準化和量化？

首先，績效考核的目標是幫助員工清晰本崗位工作，通過評估，發(fā)現(xiàn)差距，提升績效，通過考核結(jié)果的運用提高員工工作積極性。從而全面提升組織績效。

因此目標的制訂一定要滿足SMART原則，績效指標的設定一定要細化。能量化必須量化，不能量化的必須細化，且要細化到每一個標準作業(yè)動作或者流程化。結(jié)果考核通過質(zhì)量、數(shù)量、時間和成本指標直觀反應，做到標準化和量化。