一、理順管理關(guān)系。管理關(guān)系即集團(tuán)與子公司的上下從屬管理的關(guān)系。更要理清股權(quán)關(guān)系，否則管理關(guān)系模糊、股權(quán)關(guān)系不清、股權(quán)層級(jí)不明很容易造成章法無(wú)序管理混亂，影響集團(tuán)對(duì)子公司的有效管控。

二、什么樣的管控模式達(dá)到管控目的。通常，上對(duì)下實(shí)行的管控模式分財(cái)務(wù)型管控、戰(zhàn)略型管控和操作型管控。而財(cái)務(wù)型管控則是對(duì)下屬單位授權(quán)最多的一種模式。操作型則是授權(quán)最少的一種模式。企業(yè)以哪種管控模式實(shí)現(xiàn)管控，是決定其后續(xù)對(duì)子公司實(shí)行有效管理及管理體系設(shè)計(jì)的前提。

三、集團(tuán)定位。在集團(tuán)總部對(duì)下屬單位進(jìn)行管理的過(guò)程中，很多企業(yè)存在著集團(tuán)總部定位不清的隱患。集團(tuán)定位就是指集團(tuán)要承擔(dān)的核心職能有哪些。比如應(yīng)有的戰(zhàn)略投資中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、財(cái)務(wù)監(jiān)管中心、經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)統(tǒng)籌協(xié)調(diào)中心。通過(guò)這些核心職能作為總部和下屬單位完成權(quán)責(zé)劃分。

四、權(quán)責(zé)劃分。集團(tuán)總部與子公司之間明確權(quán)責(zé)劃分，是關(guān)系到集團(tuán)的管控能否得到合理的實(shí)施的前因。因?yàn)?，總部和子公司之間的矛盾，多是集中在業(yè)務(wù)發(fā)展、職能管理的決策權(quán)上面。在一些管理事務(wù)上，有時(shí)集團(tuán)插手有時(shí)又授權(quán)給子公司去做，缺少明確的劃分，這就很容易導(dǎo)致集團(tuán)總部與子公司之間的管理變得無(wú)所適從，影響效率，甚至引發(fā)管理混亂局面。

五、治理結(jié)構(gòu)。從法理的關(guān)系說(shuō)，治理結(jié)構(gòu)是管控的核心。其基礎(chǔ)在股權(quán)基礎(chǔ)上，通過(guò)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、專(zhuān)項(xiàng)委員會(huì)、經(jīng)理層等不同角色的劃分，實(shí)現(xiàn)公司管理的規(guī)范化運(yùn)作。

六、集團(tuán)企業(yè)文化。企業(yè)文化是凝聚企業(yè)生產(chǎn)力提升管理效力的核心。所以，集團(tuán)管理須在集團(tuán)內(nèi)部構(gòu)建起能夠支撐集團(tuán)向前經(jīng)營(yíng)發(fā)展、健康前行的企業(yè)文化亦即企業(yè)宗旨、精神。尤其，是不是擁有一套完整全面、可靠可行的企業(yè)管理制度亦是平行管理上下管理中必不可少的管理工具。說(shuō)實(shí)話，由于很多企業(yè)，隨著發(fā)展壯大晉升成集團(tuán)話發(fā)展，其下屬公司頗多，但缺少真正的集團(tuán)公司管理制度，缺乏應(yīng)有的科學(xué)治理與人性化管理，企業(yè)的發(fā)展隨著混亂的涌現(xiàn)而最終難以收拾，最后身敗名裂。這種現(xiàn)象亦非個(gè)案。

七、效益獎(jiǎng)懲關(guān)系。說(shuō)白了，企業(yè)的一切生產(chǎn)管理均是以人來(lái)實(shí)現(xiàn)。而人的智慧與才能的體現(xiàn)便是您在授權(quán)經(jīng)營(yíng)管理中他使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生顯著效益走向蓬勃發(fā)展。而在實(shí)現(xiàn)了顯著效益企業(yè)蓬勃發(fā)展的同時(shí)其往往存在的的隱患，就是企業(yè)總部是否做到了：是否賞罰分明；制度大于人情；大事講原則小事講風(fēng)格；制度是否覆蓋任何人。所以，重用人才與人才忠誠(chéng)是一個(gè)企業(yè)在人性管理上有無(wú)缺陷的體現(xiàn)。人才忠誠(chéng)的衡量，很多時(shí)候必須體現(xiàn)在是否有重大物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)為基礎(chǔ)，以促使人才在企業(yè)中始終有主人翁精神的榮譽(yù)感，而不是不安全的寄生感。