有這樣一個(gè)小企業(yè)的老板，他視員工如兄弟，強(qiáng)調(diào)“有福共享，有難同當(dāng)”，并把這種思路貫穿于企業(yè)的管理工作中。當(dāng)企業(yè)的收入高時(shí)，他便多發(fā)獎(jiǎng)金給大家：一旦企業(yè)產(chǎn)品銷售狀況不好，他就少發(fā)甚至不發(fā)獎(jiǎng)金。一段時(shí)間后，卻發(fā)現(xiàn)大家只是愿意“有福共享”，而不愿有難同當(dāng)。在有難時(shí)甚至還有員工離開(kāi)公司，或?qū)⒙?lián)系到的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)給別的企業(yè)，自己從中拿提成。這位老板有些不解，你認(rèn)為這是為什么？
A．這位老板在搞平均主義。
B．這位老板把激勵(lì)因素轉(zhuǎn)化成了保健因素。
C．員工們的橫向攀比。
D．這位老板對(duì)員工激勵(lì)缺乏系統(tǒng)規(guī)則。
答：（D）解析：市場(chǎng)銷售狀況受多種因素影響，而不僅僅取決于員工的努力，尤其是不取決于與銷售部門關(guān)聯(lián)度較低的部門員工的努力。由于信息非對(duì)稱，他們對(duì)市場(chǎng)情況了解甚少，自己努力工作但收入降低，就會(huì)產(chǎn)生挫折感。所以，公司面臨問(wèn)題的關(guān)鍵原因是缺乏系統(tǒng)的激勵(lì)計(jì)劃。

幫忙分析下商務(wù)談判的案例

報(bào)價(jià)的差別對(duì)比策略
報(bào)價(jià)時(shí)機(jī)策略

1，賣方報(bào)價(jià)合理但未能使得買方產(chǎn)生購(gòu)買意圖，原因?yàn)榇藭r(shí)買方正在關(guān)注商品的使用價(jià)值，所以首先應(yīng)使雙方充分了解貨物，一般來(lái)講最優(yōu)報(bào)價(jià)時(shí)間為對(duì)方詢盤后
，然而在剛開(kāi)始就詢盤的買房此時(shí)賣方應(yīng)不予理會(huì)，巧妙的跳過(guò)問(wèn)題，過(guò)早報(bào)價(jià)將增加談判阻力。此案例中賣主使用的是首先提出一個(gè)誘導(dǎo)價(jià)格，了解了你方的最低心理預(yù)期。
2，在談判中，談判力強(qiáng)的一方先報(bào)價(jià)有利于自身，尤其是當(dāng)對(duì)方對(duì)于行情了解不多時(shí)利益更大。賣方在這里處于不利地位，所以不能夠先給出實(shí)際價(jià)格，他先作出試探之后發(fā)現(xiàn)歷主任并不了解市場(chǎng)行情才大膽提價(jià)。說(shuō)明歷主任沒(méi)有談判經(jīng)驗(yàn)
3，使用報(bào)價(jià)對(duì)比策略，報(bào)價(jià)對(duì)比策略大多數(shù)情況下是使用自己價(jià)格與同類競(jìng)爭(zhēng)品之間做出對(duì)比。然而賣主卻使用自己價(jià)格前后對(duì)比，造成了最初自己價(jià)格報(bào)低的假象，最后以相對(duì)較高價(jià)格成交。

應(yīng)對(duì)策略
1，分析價(jià)格影響因素，了解市場(chǎng)行情，利益需求，同類產(chǎn)品對(duì)比，產(chǎn)品復(fù)雜程度，交貨期要求，交貨方式，支付方式，產(chǎn)品質(zhì)量，附加條件與服務(wù)，全面評(píng)估后作出針對(duì)不同情況的讓步?jīng)Q定，并將思想貫徹談判手。
2，正確認(rèn)識(shí)預(yù)處理本次談判中價(jià)格關(guān)系。
3，確定價(jià)格合理范圍，在談判開(kāi)始之前就應(yīng)當(dāng)首先確定，并嚴(yán)格的盡力履行。
4，選擇正確適當(dāng)?shù)脑儽P方式，詢盤中每次對(duì)話，若是通過(guò)書面如航空信件，傳真，Email方式必須留有備份，或是復(fù)印稿件，以備不時(shí)之需。