一、企業(yè)組織架構(gòu)？

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是進(jìn)行企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見組織結(jié)構(gòu)形式包括中央集權(quán)、分權(quán)、直線以及矩陣式等。

企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。

組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。

二、合伙企業(yè)的組織架構(gòu)？

設(shè)有董事會。

董事會（董事長、董事），董事長可以兼職或聘請總經(jīng)理，以下具體組織結(jié)構(gòu)可依據(jù)公司業(yè)務(wù)規(guī)模大小來具體劃分。（人事經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場營銷經(jīng)理、后勤經(jīng)理、倉儲、保衛(wèi)、等等）

三、企業(yè)組織架構(gòu)的介紹？

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是進(jìn)行企業(yè)流程運(yùn)轉(zhuǎn)、部門設(shè)置及職能規(guī)劃等最基本的結(jié)構(gòu)依據(jù)，常見組織結(jié)構(gòu)形式包括中央集權(quán)、分權(quán)、直線以及矩陣式等。

企業(yè)的組織架構(gòu)就是一種決策權(quán)的劃分體系以及各部門的分工協(xié)作體系。

組織架構(gòu)需要根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)，把企業(yè)管理要素配置在一定的方位上，確定其活動條件，規(guī)定其活動范圍，形成相對穩(wěn)定的科學(xué)的管理體系。

沒有組織架構(gòu)的企業(yè)將是一盤散沙，組織架構(gòu)不合理會嚴(yán)重阻礙企業(yè)的正常運(yùn)作，甚至導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營的徹底失敗。

相反，適宜、高效的組織架構(gòu)能夠最大限度的釋放企業(yè)的能量，使組織更好發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到“1+1>2”的合理運(yùn)營狀態(tài)。

很多企業(yè)正承受著組織架構(gòu)不合理所帶來的損失與困惑。

組織內(nèi)部信息傳導(dǎo)效率降低、失真嚴(yán)重；企業(yè)做出的決策低效甚至錯誤；組織部門設(shè)置臃腫；部門間責(zé)任劃分不清，導(dǎo)致工作中互相推諉、互相掣肘；企業(yè)內(nèi)耗嚴(yán)重，等等。

要清除這些企業(yè)病，只有通過組織架構(gòu)變革來實(shí)現(xiàn)。

四、企業(yè)組織架構(gòu)怎么寫？

1. 按組織架構(gòu)分為線性系統(tǒng)、職能系統(tǒng)、直線功能系統(tǒng)、分區(qū)系統(tǒng)、模擬分散系統(tǒng)和矩陣系統(tǒng)。

2. 按管理體制類型可分為有限公司制、子公司制、連鎖制、事業(yè)部制、分公司制等組織結(jié)構(gòu)。

有限責(zé)任公司的內(nèi)部組織機(jī)構(gòu)由股東會、董事會(或執(zhí)行董事)、監(jiān)事會、生產(chǎn)部門、經(jīng)營部門、管理部門、財(cái)務(wù)部門等機(jī)構(gòu)組成。

公司的組織結(jié)構(gòu)一般分為：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)、職權(quán)結(jié)構(gòu)四個(gè)方面。

五、企業(yè)組織架構(gòu)的四要素？

企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)沒有固定的模式，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及內(nèi)外部條件而有所不同。

但是，組織架構(gòu)變革的思路與章法還是能夠借鑒的。組織架構(gòu)變革應(yīng)該解決好以下四個(gè)結(jié)構(gòu)： 職能結(jié)構(gòu)，一項(xiàng)業(yè)務(wù)的成功運(yùn)作需要多項(xiàng)職能共同發(fā)揮作用，因此在組織架構(gòu)設(shè)計(jì)時(shí)首先應(yīng)該確定企業(yè)經(jīng)營到底需要哪幾個(gè)職能，然后確定各職能間的比例與相互之間的關(guān)系。層次結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成，也就是組織在縱向上需要設(shè)置幾個(gè)管理層級。部門結(jié)構(gòu)，即各管理部門的構(gòu)成，也就是組織在橫向需要設(shè)置多少部門。職權(quán)結(jié)構(gòu)，即各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。

六、企業(yè)組織架構(gòu)分類五類？

直線型組織結(jié)構(gòu)：組織中每一位管理者對其直接下屬有直接職權(quán)；組織中每一個(gè)人只能向一位直接上級報(bào)告，即“一個(gè)人，一個(gè)頭”；管理者在其管轄的范圍內(nèi)，有絕對的職權(quán)或完全的職權(quán)。

職能型組織結(jié)構(gòu)：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法來代替直線型的全能管理者；各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級下達(dá)命令和指示，直接指揮下屬。

直線職能型組織結(jié)構(gòu)：結(jié)合了直線型組織和職能型組織特征。

事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)：集中政策、分散經(jīng)營；獨(dú)立經(jīng)營、單獨(dú)核算。

矩陣式組織結(jié)構(gòu)：有職能劃分垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)；又有按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)。

七、企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整的幾種方式？

常見的組織架構(gòu)調(diào)整包括以下形式：(1) 股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整。股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整是優(yōu)化公司股權(quán)治理結(jié)構(gòu)的重要方式， 其目的是引進(jìn)其他法人和自然人投資者，以達(dá)到優(yōu)化公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的要求。

? 針對國有企業(yè)中國有股權(quán)高度集中的情況，可以考慮國有股減持并引入戰(zhàn)略投資 者、機(jī)構(gòu)投資者和個(gè)人投資者，提供國有企業(yè)競爭力；針對民營企業(yè)中的股權(quán) 集中與創(chuàng)始人家族、面臨大股東控制等風(fēng)險(xiǎn)的問題，也有必要進(jìn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)的 優(yōu)化調(diào)整。? ?(1) 治理結(jié)構(gòu)調(diào)整。其目的是建立三權(quán)分立制衡的現(xiàn)代公司治理結(jié)構(gòu)模 式，董事會行使決策權(quán)，經(jīng)理層行使執(zhí)行情況，監(jiān)事會行使監(jiān)督權(quán)。對于尚未 實(shí)現(xiàn)三權(quán)分立制衡的企業(yè)，有必要及時(shí)進(jìn)行治理結(jié)構(gòu)的優(yōu)化調(diào)整。

? (2) 內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整。內(nèi)部機(jī)構(gòu)調(diào)整統(tǒng)稱與企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造密切。所謂流 程再造是以企業(yè)內(nèi)外部客戶的需求和滿意度為目標(biāo)，對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行 根本性分析和徹底的再設(shè)計(jì)，并利用先進(jìn)技術(shù)和現(xiàn)代化管理手段，最大限度地 實(shí)現(xiàn)技術(shù)上的功能集成和管理上的職能集成。

? ? 總之，只有不斷健全公司法人治理結(jié)構(gòu)，持續(xù)優(yōu)化內(nèi)部機(jī)構(gòu)設(shè)置，才能為 風(fēng)險(xiǎn)管理奠定扎實(shí)基礎(chǔ)，提升經(jīng)營管理效能，從而使企業(yè)在當(dāng)今激烈的國內(nèi)外 市場經(jīng)濟(jì)競爭中保持健康可持續(xù)發(fā)展。

八、企業(yè)組織架構(gòu)七大標(biāo)準(zhǔn)？

一、目標(biāo)一致性原則：

組織設(shè)計(jì)以企業(yè)戰(zhàn)略則，企業(yè)組織架構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)因事設(shè)職。因職設(shè)人，目標(biāo)和任務(wù)為主要依據(jù)。

二、分工與協(xié)作原則：

組織部門的劃分、業(yè)務(wù)的歸口，應(yīng)兼顧專業(yè)分工及協(xié)作配合。這就要求在觀念上要有整體的目標(biāo)和共同奮斗的意識。在制度上應(yīng)明確分J：的責(zé)任和協(xié)作的義務(wù)，在組織形式上，應(yīng)將分工和協(xié)作結(jié)合起來。

三、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和分級管理原則：

只有實(shí)行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，才能保證組織協(xié)調(diào)；只有分級管理，才有利于發(fā)揮各級組織成員的積極性和創(chuàng)造性，才能保證組織高效和靈活性。

四、統(tǒng)一指揮的原則：

組織中指揮不統(tǒng)一是秩序混亂的根本原因之一。因此。任何下級不應(yīng)受到一個(gè)人以上的直接領(lǐng)導(dǎo)。

五、權(quán)責(zé)相等的原則：

整個(gè)組織架構(gòu)中權(quán)責(zé)應(yīng)是對等的，必須嚴(yán)格保證組織中每一職位擁有的權(quán)利與其承擔(dān)的責(zé)任相稱，權(quán)責(zé)相等是發(fā)揮組織成員能力的必要條件。

六、精干實(shí)際的原則：

這一原則可以使組織成員有充分施展才能的余地，才能使組織架構(gòu)具有高效率和靈活性。

七、有效管理幅度原則：

管理幅度是同管理層次相互聯(lián)系、相互制約的，二者成反比例的關(guān)系，即管理幅度越大，則管理的層次越少。

九、企業(yè)組織架構(gòu)包括哪些內(nèi)部機(jī)構(gòu)？

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念有廣義和狹義之分。狹義的組織結(jié)構(gòu)，是指為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，在組織理論指導(dǎo)下，經(jīng)過組織設(shè)計(jì)形成的組織內(nèi)部各個(gè)部門、各個(gè)層次之間固定的排列方式，即組織內(nèi)部的構(gòu)成方式。廣義的組織結(jié)構(gòu)，除了包含狹義的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)容外，還包括組織之間的相互關(guān)系類型，如專業(yè)化協(xié)作、經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體、企業(yè)集團(tuán)等。

19世紀(jì)末20世紀(jì)初，西方大企業(yè)普遍采用的是一種按職能劃分部門的縱向一體化的職能結(jié)構(gòu)，即U型結(jié)構(gòu)。特點(diǎn)是企業(yè)內(nèi)部按職能(如生產(chǎn)、銷售、開發(fā)等)劃分成若干部門，各部門獨(dú)立性很小，均由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)直接進(jìn)行管理，即企業(yè)實(shí)行集中控制和統(tǒng)一指揮。

所謂組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部對工作的正式安排。

十、企業(yè)組織架構(gòu)及管理模式？

一、直線制組織結(jié)構(gòu)

直線制是一種簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個(gè)上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。

二、職能制組織結(jié)構(gòu)

職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。其優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)管理復(fù)雜精細(xì)的特點(diǎn)，充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，但是由于它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，具備明顯的缺陷，所以現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

三、生產(chǎn)區(qū)域制組織結(jié)構(gòu)

它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。目前絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式，缺點(diǎn)就是職能部門之間的協(xié)作和配合性會比較差。

四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制是分級管理 、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，這是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。比較適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。

五、模擬分權(quán)制組織結(jié)構(gòu)

模擬分權(quán)制的主要目的是為了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性，解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。許多像鋼鐵、化工這樣的大型企業(yè)由于產(chǎn)品或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個(gè)獨(dú)立的事業(yè)部，又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，所以就會采用模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)管理的形式。

六、矩陣制組織結(jié)構(gòu)

它是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是機(jī)動、靈活，可隨項(xiàng)目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散。加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)則是管理困難，所以它更適用于一些重大項(xiàng)目的攻關(guān)。